کتاب سختی کارهای سخت- فصل پنجم

اگر شرکت شما در شرایط متعادلی قرار ندارد و نیاز به یک مدیر ارشد برای سر و سامان دادن اوضاع یکی از دپارتمان ها دارید، در استخدام باید نقاط قوت و اثرگذار را در فرد مصاحبه شونده دنبال کنید.

 

 

  • مواظب افراد، محصولات و منفعتت باش؛ به همین ترتیب

بن هاروویتز در زمان شروع کسب و کار آپسویر، بدلیل ضعف هایی که مدیران ارشد تیم فروش در کار جدید نسبت به کار قبلی داشتند، با آنها قطع همکاری کرده و تا زمان انتخاب یک مدیر تاثیرگذار، سکان فروش را خود به دست می گیرد. او اینگونه بیان می کند که بدلیل جدید بودن کسب و کارش خود وارد اجرا شد تا دقیقاً بفهمد یک مدیر فروش حرفه ای در صنعت نرم افزاری چه توانایی های باید داشته باشد.

سوالاتی که او از افراد مصاحبه شونده می پرسیده نیز جالب است. چند نمونه از سوالات را اینجا می نویسم:

  1. در یک نماینده ی فروش دنبال چه چیزی می گردی؟
  2. این چیزها را توی مصاحبه چطور آزمایش می کنی؟
  3. وقتی آنها را استخدام کردی، از آنها چه توقعی داری؟
  4. برنامه ی آموزشی ای که برای رسیدن کارکنانت به سطح مطلوب طرح کرده ای را بگو.

تجربه ی او در اجرا، نوع سوالات و اینکه متوجه شده بود دقیقاً چه چیزی از مدیر خود می خواهد، عاملی بود تا برای استخدام یک مدیر این توصیه را کند:

برای استخدام یک مدیر ارشد وابسته به شرایط و حال و روز شرکتتان، باید براساس نقاط قوت فرد و نیازتان تصمیم بگیرید تا نقاط ضعف او. مدیر ارشد باید بتواند کشتی را در مسیر کاری خود به مقصد برساند.

یکی از موارد مهمی که هاروویتز در کل نوشته ی خود در 10 فصل کتاب به آن اشاره می کند، آگاه کردن اعضای هیئت مدیره در مورد تصمیم های مهم نسبت به شرایط است. با توجه به این نگاه ، پس از اطمینان از راه درست؛ فرد منتخب خود را به هیئت مدیره معرفی می کند. جالب اینجاست که همه بدلیل فرد منتخبش با او مخالفت می کنند اما او با توجه به شرایط آن روز شرکت، توجه به نبوغ و توانایی فرد مصاحبه شده و نیاز به ساماندهی تیم فروش، روی تصمیم خود پافشاری و هیئت مدیره را با جمله ی زیر متقاعد می کند:

“با همه ی مسائل و ضعف هایی که اعلام کردید موافقم اما او(فرد منتخب در مصاحبه) استاد فروش است. تسلط او به فروش بیشتر از هر فرد دیگری است که تا به حال دیده ام. اگر او این نکات منفی ای را که گفتید نداشت، تمایلی برای کار در شرکتی که اخیراً سهامش را سی و پنج سنت معامله کرده است نمی داشت؛ بلکه می شد مدیر عامل آی بی ام.”

نکته ای که هاروویتز به آن اشاره می کند توجه به شرایط شرکت در وهله ی اول و دوم دقت به نقاط قوت فرد در سمت مربوطه است.

در ادامه هاروویتز نسبت به فراهم آوردن محیطی سالم، خوب  و قابل رشد اینگونه می گوید:

“رییس سابقم جیم بارکسدیل خیلی این جمله را دوست داشت: ما مراقب افرادمان، محصولاتمان و سودمان هستیم، به همین ترتیب.

حرف ساده اما عمیقی است. مراقب افراد بودن بین این سه تا با فاصله از همه سخت تر است و اگر این کار را نکنید، دوتای دیگر اهمیتی نخواهند داشت. مراقب افراد بودن یعنی شرکت شما جای خوبی برای کار کردن است. اکثر محیط های کاری با خوب بودن فاصله ی زیادی دارند. با بزرگ تر شدن سازمان ها، ممکن است از کارهای مهمی غفلت شود، ممکن است افراد موفق در سیاسی کاری سخت کوش ترین ها را کنار بزنند، ممکن است فرایندهای بروکراتیک خلاقیت را سرکوب کنند و همه ی لذت کار را از بین ببرند.”

 

  • جای خوبی برای کار کردن

“در آپسویر، دوره ای تحت عنوان انتظارات از مدیران تدریس می کردم، زیرا عمیقاً به آموزش اعتقاد داشتم. تصریح می کردم که از تمامی مدیران توقع دارم جلسات منظمی با افرادشان داشته باشند. حتی دستورالعمل هایی برای برگزاری جلسات یک به یک به آنها داده بودم تا بهانه ای باقی نماند.

این موضوع به اندازه ای برای بن اهمیت داشت که اگر متوجه می شد که مدیران او برای رشد، توسعه ی فردی و همسو کردن کارمندان با اهداف شرکت، جلسات فرد به فرد نمی گذارند بسیار قاطع و صریح برخورد می کرد، تا حد اخراج مدیر.

او برای حل مسائلی به این شکل به اولین موردی که توجه میکرد، میزان توانمندی خود برای انتقال اهمیت این موضوع به مدیران ارشد بود که آیا توانسته به خوبی به همه ی مدیران بفهماند که چقدر آموزش، رشد و توسعه مهم است یا خیر! در ادامه به اقدامات مدیران توجه می کرد و اشتباهات آنها را گوشزد می کرد.

به این دیالوگ 2 نفره و یکی از مدیران ارشد خود به نام استیو گوش کنید:

“بن: استیو، میدانی چرا امروز سر کار آمده ام؟

استیو: منظورت چیست بن؟

بن: چرا زحمت بیدار شدن به خودم دادم؟ چرا می آیم سرکار؟ اگر بحث پول بود، نمی توانستم شرکت را همین فردا بفروشم و بیش از چیزی که در تمام عمرم خواسته ام پول داشته باشم؟ من نمی خواهم مشهور شوم، اتفاقاً برعکس این است.

استیو: به گمانم درست می گویی.

بن: خب، پس چرا آمده ام سرکار؟

استیو: نمی دانم.

بن: خب، پس بگذار توضیح بدهم. من سرکار آمده ام چون شخصاً برایم خیلی مهم است که آپسویر شرکت خوبی باشد. برایم خیلی مهم است که افرادی که اینجا روزی 12 تا 16 ساعت یعنی بیشتر ساعت های بیداریشان را صرف می کنند، زندگی خوبی داشته باشند. به خاطر این است که آمده ام سرکار.

در سازمان های خوب افراد می توانند روی کارشان تمرکز کنند و مطمئن باشند که اگر کارشان را خوب انجام بدهند اتفاق های خوبی برای شرکت و برای شخص خودشان خواهد افتاد. کار کردن در چنین سازمانی واقعاً لذت بخش است. همه می توانند صبح از خواب بیدار شوند و بدانند کاری که می کنند کارا و اثربخش خواهد بود و سازمان و خودشان را به پیش خواهد برد. این چیزها کارشان را هیجان انگیز و ثمربخش می کند.”

جلسات فرد به فرد عاملی برای شناخت سازمان از نظر خوب یا بد بودن است. به خاطر اهمیت این موضوع 24 ساعت به استیو و مدیر زیر دستش فرصت می دهد که با تمام کارمندانشان به صورت فردی جلسه بگذارند و در صورت عدم انجام این کار، آنها را اخراج کند.

بن دلیل مهم شمردن این نوع فرآیند را، در زمان خوب پیش نرفتن کارها می بیند. وقتی کارها خوب پیش می رود، خوب بودن شرکت اهمیت چندانی ندارد، اما وقتی کارها خوب پیش نمی رود می تواند تفاوت بین مرگ و زندگی باشد.

در شرایط بد شرکت، تنها چیزی که می تواند کارمندتان را نگه دارد –به جز نیاز به شغل- علاقع ی او به کارش است.

 

  • چرا کسب و کارهای نوپا باید به نیروهایشان آموزش بدهند؟

وقتی در نت اسکیپ کار می کردم یاد گرفتم که چرا باید کسب و کارهای نوپا به نیروهایشان آموزش بدهند. کارکنان مک دونالدز برای کارشان آموزش می بینند، اما افرادی با مشاغلی بسیار پیچیده تر آموزش نمی بینند.

در فصل 16 کتاب “مدیریت پربار” از اندی گروو خواندم: به نظر می رسد بیشتر مدیران حس می کنند آموزش کارکنان کاری است که باید به دیگران واگذار شود. اما من قویاً معتقدم که این کار را خود مدیر باید انجام دهد.

در آن زمان که مدیریت بخش محصول را به عهده داشتم، متن کوتاهی با عنوان {مدیر محصول خوب / مدیر محصول بد} نوشتم، که از آن برای آموزش انتظارات ابتدایی ام استفاده می کردم. دیری نگذشت که تیمم بالاترین عملکرد را در شرکت پیدا کرد. براساس این تجربه، پس از شروع لودکلود روی آموزش، سرمایه گذاری های هنگفتی کردم.

اما چرا باید کارکنان را آموزش داد؟

 

 

  1. بهره وری

در جذب کارمند و توسعه ی منابع انسانی، مهم تر از آمارهای مربوط به فرآیند مصاحبه، تعداد استخدام شدگان و میزان غربالگری میان کاندیدهای مصاحبه شده، بهره وری نیروهای در حال فعالیت شرکت است. هر سازمان باید بتواند بهره وری و میزان اثربخشی را اندازه گیری کند و نسبت به آن شرایط، خود را بسنجد. مدیران باید برای آموزش نیروهای جدید و افزایش بهره وری وقت صرف کنند.

  1. مدیریت عملکرد

معمولاً در مصاحبه با مدیران پرسیده می شود وقتی بخواهید کسی را اخراج کنید چه کار می کنید؟ یا اینکه تا بحال چند نفر را اخراج کرده اید؟ اما معمولاً سوال درست همانیست که پرسیده نمی شود: وقتی کارمندتان را اخراج کردید، ازکجا مطمئن بودید که او انتظارات این شغل را به خوبی درک کرده است و بازهم آنها را انجام نمی دهد؟ بهترین پاسخ این است که وقتی مدیر کارمندش را برای این شغل آموزش می داد، انتظاراتش را شفاف کرده بود. اگر به افرادتان آموزش ندهید، پایه ای برای مدیریت عملکرد نخواهید داشت.

  1. کیفیت محصول

وقتی در مرحله ی رشد زمان زیادی را صرف آموزش می کنید و محصولی می سازید که در بازار پیروز می شود، برای رشد بهتر نیاز به جذب نیروی بیشتری دارید اما اولویت آموزش را فراموش می کنید. همین موضوع عاملیست که پس از یک دوره موفقیت، سهم بازار خود را از دست میدهید. چرا؟ به این دلیل که بنیانگذاران اهمیت آموزش پیوسته را فراموش می کنند. اینجاست که هزینه ای که پرداخت می کنید بسیار بیشتر از هزینه ایست که برای آموزش می توانستید خرج کنید.

  1. نگه داشت کارکنان

کارکنان به جز مورد مالی به 2 دلیل شرکتشان را ترک می کنند

  • از مدیرشان متنفر می شوند: عموماً کارکنان از فقدان راهنمایی لازم، توسعه ی مسیر شغلی و بازخوردی که دریافت می کردند وحشت زده می شوند.
  • چیزی یاد نمی گیرند: شرکت برای توسعه ی مهارت های جدید کارکنان سرمایه گذاری نمی کند.

یک برنامه ی آموزشی خوب می تواند هردوی این مسائل را مستقیماً برطرف کند.

 

چه کاری را باید اول انجام داد؟

بهترین نقطه ی شروع، کمک به رشد کارمندان در دانش و مهارتی است که برای انجام دادن کارشان نیاز دارند.

یکی از نکات بسیار مهم، آموزش مدیران و اعلام انتظارات خود از تیم مدیریتی است.

آیا انتظار دارید با کارکنانشان جلسات یک به یک داشته باشند؟ انتظار دارید بازخوردهای عملکدی بدهند؟ آیا انتظار دارید افرادشان را آموزش بدند؟…

اعلام خواسته هایتان، سبب بوجود آمدن پیوسته ی دوره های مدیریتی بعدی در جهت انتظاراتتان می شود.

تشویق افراد با مهارت به، به اشتراک گذاری توانمندی هایشان در حوزه های مانند مذاکره، مصاحبه ی شغلی و مهارت های مالی سبب افزایش کارایی و روحیه ی بهتر در سازمانتان می شود. ضمن اینکه تدریس می تواند نشان افتخاری بشود برای کارمندانی که به سطح ممتازی از قابلیت ها دست پیدا کرده اند.

 

اجرای برنامه ی آموزشی خود

اولین چیزی که باید بدانیم این است که هیچ کسب و کار نوپایی فرصتی برای انجام کارهای اختیاری ندارد. بنابراین آموزش باید اجباری باشد. کارکردی و مدیریتی.

در آموزش کارکردی امکان افزایش نیروی جدید وجود ندارد مگر اینکه مدیر زیرستتان برنامه ی آموزش نیروی جدید را نوشته و مطمئن باشد که تمام آموزش ها را برای استفاده ی کامل ظرفیت ها به نیروهای قبلی داده است.

“یک مدیر برای بهبود خروجی کارمندش تنها دو راه دارد  : انگیزش و آموزش.”

دوره ی انتظاراتتان از مدیران را باید خودتان تدریس کنید و برای برگزاری سایر دوره ها، کاری کنید که برگزاری سایر دوره ها برای مدیرانتان به یک افتخار تبدیل شود.

“به خاطر داشته باشید هیچ سرمایه گذاری ای نمی تواند به اندازه ی آموزش، بهره وری سازمانتان را بهبود ببخشد. بنابراین اینکه چون سرتان خیلی شلوغ است نمی توانید آموزش بدهید شبیه این است که چون خیلی گرسنه اید نمی توانید چیزی بخورید.”

 

 

  • آیا استخدام از شرکت دوستتان اشکالی ندارد؟

وقتی رابطه ی دوستی ای بین شما و افراد دیگری وجود دارد باید به این موضوع فکر کنید که ارزش این دوستی برای شما کجاست. به این خاطر که اگر نیرویی از شرکت دوستتان استخدام کنید، نقطه اثر منفی ای در سازمان و شرکت دوستتان نسبت به شما بوجود می آید که قطعاً رابطه ی شما را تمام خواهد کرد.

راه آسانی برای تفکر درباره ی دینامیک این موضوع وجود دارد. اگر همسرتان از شما جدا شود، آیا می پسندید که با بهترین دوستتان ازدواج کند؟ بالاخره که می خواهد با کسی ازدواج کند، پس برای  شما بهتر نیست که همسر بهترین دوستتان باشد؟ منطقی به نظر می رسد، اما در این شرایط اصلاً پای منطق در میان نیست و ضمناً یک دوست را هم از دست می دهید.

{این بخش در این کتاب را بدلیل مثال ها و توضیحات مهمی که داده شده، در یک پست جداگانه متن کاملش رو می نویسم}.

 

  • چرا آوردن مدیران اجرایی شرکت های بزرگ به شرکت های کوچک سخت است؟

بزرگترین مشکل در این شرایط، تفاوت ماهیت کاری و نوع فعالیتیست که مدیران دارند. دو مشکل اساسی بوجود می آید:

  1. عدم یکپارچگی تیمی (ناهمخوانی در ضرباهنگ)
  2. ناهمخوانی در مهارت

نحوه ی مسئولیت ها و چالش های مدیران اجرایی شرکت های بزرگ با شرکت های کوچک بسیار متفاوت است و فاصله ی زیادی دارند. این مدیران در تجارب خود، جلسات برایشان هماهنگ میشده، منتظر تلفن می مانده اند و در طول ماه های مدت کاری خود، چند تصمیم خاص می گرفته اند. آنها بیشتر مشغول بهینه سازی فرآیندها، طراحی سازمان، اولویت بندی و موارد اینچنین بوده اند و بطور کل حجم کاری بالایی نداشته اند. اما در شرکت های کوچک، سازمانی وجود ندارد، فرآیندی برای اصلاح نیست که بخواهد بهبود یابد و اینکه روزانه باید 8 تا 10 کار به همراه خلاقیت پیاده سازی شود.

اما چگونه می توان جلوی خراب شدن اوضاع را گرفت؟

  1. تشخیص صحیح در مصاحبه
  2. اهمیت به یکپارچه سازی

تشخیص صحیح در مصاحبه با پرسیدن سوالات مناسب

  • در اولین ماه کاری ات چه خواهی کرد؟

توجه کنید به اینکه طرح و ابتکار جدیدی به همراه داشته باشد. اینکه فقط تاکید بر یادگیری داشته باشد به منزله ی پیچیدگی سازمان شما مانند سازمان قبلی اش است.

  • این کار جدید چه فرقی با کار فعلی ات خواهد داشت؟

داوطلبانی که فکر می کنند مقدار زیادی از تجاربشان قابلیت انتقال بلافاصله به سازمان دارد، مناسب نیستند. اما فردی که از روی خودآگاهی به دنبال تفاوت ها است، پاسخ مناسبی خواهد داد.

  • چرا می خواهی به یک شرکت کوچک بپیوندی؟

مهم ترین تفاوت شرکت های بزرگ و کوچک، مقدار زمانی است که صرف اداره کردن و خلق کردن می شود. میل به خلق بیشتر از طرف داوطلب، دلیل درستی برای پیوستن به شرکت شماست.

بعد از استخدام مدیر اجرایی، یکپارچه سازی را سریعاً و قویاً شروع کنید.

  • آنها را مجبور به خلق کنید

اهداف ماهانه، هفتگی و حتی روزانه برایشان تعیین کنید تا مطمئن شوید می توانند بازده فوری داشته باشند. بقیه ی افراد شرکت نگاه خواهند کرد و این کار برای جذب آنها در بدنه ی شرکت حیاتی خواهد بود.

  • مطمئن شوید توی باغ هستند

مدیران اجرایی باید محصول، فناوری، مشتری و بازار شما را بفهمند. جلسات روزانه با مدیر جدیدتان را مد نظر داشته باشید. از آنها بخواهید مجموعه ی کاملی از سوالاتی راجع به هرچیزی که آن روز شنیده اند اما کاملاً نفهمیده اند به جلسات بیاورند. به این سوالات پاسخ های ریشه ای بدهید و با اصول اولیه هم شروع کنید. اگر هیچ سوالی نداشتند، به اخراجشان فکر کنید. اگر بعد از سی روز حس کردید نمی توانند با شما همگام شوند، حتماً اخراجشان کنید.

  • آنها را داخل بازی بیندازید

مطمئن شوید که برای ارتباط با همتایانشان و دیگر افراد کلیدی سازمان پیش قدم می شوند. فهرستی از افرادی که باید بشناسند و از آنها بیاموزند در اختیارشان قرار دهید. وقتی این کار را کردند، از آنها گزارشی بخواهید که از هر شخص چه چیزی یاد گرفته اند.

هیچ چیز به اندازه ی استخدام شخصی که تجربه ی ساختن سازمان بسیار مشابهی را در مقیاس بزرگتر دارد به توسعه ی شرکتتان شتاب نمی بخشد، اما این کار می تواند سرشار از خطر باشد. مطمئن شوید که حواستان به پیش نشانه های مهم موفقیت یا شکست هست.

 

  • استخدام مدیران اجرایی

یک مدیر خوب کسی است که مدیران اجرایی با سواد و مهارت بالا را بتواند مدیریت کند. مدیری که همه ی تخصص های دپارتمان های مختلف سازمان را با مهارت بالا بلد باشد عملاً وجود ندارد.

بنابراین در برخورد و استخدام مدیری که در زمینه ی کاری او مهارت عمیقی ندارید، به شکل زیر عمل کنید:

گام اول : قبل از استخدام دقیقاً مشخص کنید از آن مدیر چه انتظارتی دارید
  1. هیچ گاه براساس احساسات و چهره ی او تصمیم نگیرید.برای مدیرانی که نمیدانند چه می خواهند، این موضوع زیاد بوجود می آید.
  2. به دنبال مدل ایده آل و رویایی خود نباشید و با نگاه کلیشه ای استخدام نکنید. توانمندی و تمایز فردی که می خواهید استخدام کنید بسیار مهم است. در نظر بگیرید که مدل ذهنی شما هم براساس دانش و دانسته در آن حوزه نیست و ایده آل گراییتان شما را دچار خطا می کند.
  3. بد نیست در صورت امکان برای آگاهی از نیازهای سازمان خود نسبت به مدیر اجرایی جدید، مدتی در عمل نقش آن را در شرکت خود به یدک بکشید. اگر هم مدیر با تجربه ای در حوزه ی مورد نیازتان می شناسید با هم صحبتی با او عوامل موفقیتش و توانمندی هایی که دارد را بپرسید و آن ها را با نیازهای سازمانتان مقایسه کنید. می توانید او راهم در مصاحبه وارد کنید اما بدانید که او فقط در بخشی از مصاحبه می تواند نظر دهد و تصمیم گیرنده ی نهایی خودتان هستید. همچنین شفاف کنید که مدیر جدید در زمان شروع چه کارهایی را باید برای سازمانتان انجام دهد.
گام دوم: فرایندی برای تشخیص گزینه ی مناسب ایجاد کنید

برای انتخاب مدیر اجرایی، فرایندسازی کنید. اول اینکه معیار مشخص کنید. چند نمونه ی پیشنهادی از معیارها:

  1. آیا برای اداره ی این بخش عملکردی، مدیر تراز اولی است؟
  2. آیا این مدیر اجرایی مشارکت بسزایی در جهت گیری استراتژیک شرکت خواهد داشت؟
  3. آیا این مدیر اجرایی عضوی اثربخش از تیم ما خواهد بود؟ اثربخش واژه ی کلیدی ماست.

یادتان باشد مدیر اثربخش و نامحبوب بهتر از مدیر محبوب و غیر اثربخش است. همچنین وزن این معیارها برای پست های مختلف متفاوت است.

طرح سوال برای سنجش معیارهایتان بسیار مهم است، حتی اگر هرگز سوالات طراحی شده را از داوطلب نپرسید.

گام سوم: تیم مصاحبه را تشکیل دهید:

در تشکیل تیم مصاحبه، باید دو سوال را در ذهن داشته باشید

  1. چه کسی می تواند بیشترین کمک را در تشخیص وجود معیارهای مدنظر بکند؟
  2. وقتی مدیر اجرایی را استخدام کردید، چه کسانی باید از تصمیم شما حمایت کنند؟

عموماً بهتر است که گروه دوم فقط با گزینه های نهایی مصاحبه کنند.

در نظر داشته باشید که با توجه به شناختتان از مصاحبه کنندگان، سوالاتی را بدهید که آنها بپرسند.

گام چهارم: تصمیم را به تنهایی بگیرید

با اینکه افراد زیادی در فرایند استخدام دخیل هستند، تصمیم نهایی باید به تنهایی گرفته شود. تصمیمات جمعی در مورد مدیران اجرایی تقریباً همیشه فرایند را از تاکید برنقاط قوت منحرف می کند و آن را به سمت نبود نقاط ضعف می راند.

 

 

  • سوء برداشت کارکنان از منظور مدیران

  • صاف کردن چوب هاکی: هدف اشتباه

(اصطلاح چوب هاکی، به نمودار بررسی سه ماهه ی فروش گفته می شود. خطی بودن این نمودار نشان دهنده ی عملکرد صحیح در جهت تارگت مورد نظر است).

از اشتباهاتی که در شرایط نابسامان داشتم، نگاه تک بعدی به خطی نگه داشتن نمودار فصلی بود. زمانیکه فشار را برای بالا بردن بیشینه ی فروش فصلی به کارکنانم وارد کردم، نگاه بلند مدت در تیمم رنگ باخت، اولویت ها عوض شد و همه فقط به رشد سه ماهه تمرکز کردند. کار درست این بود که با توجه به ظرفیت تیم و نگاه بلند مدت هدف گذاری می کردم. سان تزو در کتاب هنر جنگ می گوید که سپردن وظیفه ای غیر قابل اجرا به تیم، به معنی زمین گیر کردن ارتش است.

  • تمرکز بیش از حد بر اعداد

عددی کردن معیارها وابسته به شرایط زمانی معنا پیدا می کنند. من محصولی عالی می خواستم که مشتریان عاشقش بشوند، کیفیت بالایی داشته باشد و به موقع نیز باشد؛ به همین ترتیب. با تعریف معیارهایی که برای تیمم ایجاد کردم، تمرکز کم کم از اثربخشی به سمت دستیابی به اعداد رفت که با توجه به شرایط آن روز اشتباه بود.

تلاش کنید وابسته به مرحله ای که در آن هستید اهداف را به خوبی تعریف کنید. یک محصول در وهله ی اول باید به تجربه ی کاربری خوب پاسخ دهد تا او را جذب کند. سپس به نگهداشت مشتری فکر کنید. شرکت های جوان بخش اول را به خوبی اجرا نمی کنند. تکمیل دورنمای یک محصول عالی با انضباط جدی حول سنجه ها امر مهمی است، اما اگر سنجه ها را جایگزین دورنمای محصول کنید به منظورتان نخواهید رسید.

  • مدیریت با تکیه ی صرف بر اعداد، شبیه نقاشی به کمک اعداد است

برخی از چیزهایی که می خواهید پیش ببرید، قابل کمی سازی هستند و برخی نه. اگر در گزارش دهی همه چیز کمی شود، اهداف کیفی دیده نمی شوند که ممکن است مهم ترین اهداف هم باشند. در اچ پی، شرکت به دنبال درآمد فعلی و آتی بود. با معطوف کردن تمام تمرکز بر اعداد، در زمان حال به آن اعداد دست پیدا کرد، اما به قیمت قربانی کردن آینده.

در کسب و کار کمی نگری صِرف، سبب به دست آوردن هدف های کوتاه مدت، فاصله گرفتن نگاه مدیران به به بازار آینده و ضربه زدن در رقابت بلند مدت به سازمان می شود.

 

  • بدهی مدیریتی

 

 

بدهی مدیریتی زمانی اتفاق می افتد که تصمیم می گیرید مشکلی را سریع و از روی مصلحت کوتاه مدت برای سازمان، حل کنید اما پیچیدگی نتیجه ی حاصل از تصمیمات به گونه ای است که در بلند مدت شما را دچار چالش ها و هزینه های گزافی می کند که به اصطلاح به آن بدهی مدیریتی می گویند. به مثال های زیر توجه کنید:

  1. دو پادشاه در یک اقلیم

دو نیروی خوب دارید و یک سمت خالی. تصمیم می گیرید که هر دو نفر را کنار هم بگذارید اما هم آنها، هم سازمان، هم تیم زیر دستشان را توی دست انداز می اندازید. مزایای کوتاه مدت این کار واضح اند: هر دو کارمند را نگه داشته اید، مجبور نیستید هیچ کدامشان را توسعه دهید زیرا روی کاغذ به توسعه ی یکدیگر کمک خواهند کرد و فوراً هم خلاء مجموعه ی مهارت ها را پر کرده اید. متاسفانه قرار است هزینه ی این مزایا را بپردازید، آن هم با بهره ی بسیار زیاد.

اگر در وظایف هر دو مدیر کوتاهی بوجود آید، کدامشان را مقصر می کنید؟ اگر یکی از آنها به تیم دستوری دهد و دیگری نقضش کند، فرد مسئول بابت دوگانگی ایجاد شده چه کسی است؟ اگر عملکرد مهندسی قدرت رقابتی اش را از دست بدهد چه کسی مسئول است؟ بخش واقعاً هزینه بر ماجرا این است که وضعیت هر دوی اینها با گذشت زمان وخیم تر می شود.

نهایتاً یا باید تصمیم دشوار را بگیرید و اقلیم را به یک پادشاه بسپارید و بدهی تان را یکجا پرداخت کنید، یا اینکه تا ابد به یک سازمان مهندسی داغون بسنده کنید.

  1. افراط در جبران خدمات کارمند کلیدی، به خاطر پیشنهاد کاری دیگری که دارد

کارمندی دارید که پیشنهاد کاری بهتری دریافت کرده و تصمیم دارد که از سازمان شما برود اما چون روی پروژه ی مهمی کار می کند، تلاش می کنید او را نگه دارید و چون شرکت رقیب حقوقی که می داده از حقوق بهترین نیروی شما هم بیشتر بوده، به او می گویید با حفظ محرمانه بودن این مزایا، در سازمانتان بماند. اما نکته اینجاست که آن کارمند دوست صمیمی ای در سازمان دارد که رفتن به کار جدید را به پیشنهاد او قبول کرده و اگر در کار فعلیش بماند باید برای حفظ اعتبار خود، دلیل را به او بگوید. این مسئله، کارمند دیگرتان را آزرده خاطر کرده و بحث آن به هر حال در سازمان می پیچد و کارمندان راه افزایش حقوق خود را با پیشنهاد کار از یک شرکت بیرونی و تهدید به ترک کار پیدا می کنند. باز پرداخت این بدهی قرار است حالا حالاها ادامه داشته باشد!

  1. نبود فرایندی برای مدیریت عملکرد یا دریافت بازخورد از کارمند

شرکت در حال حاضر بیست و پنج نفر کارمند دارد و می دانید که باید فرایند مدیریت عملکرد را رسمی کنید، اما نمی خواهید بهایش را بپردازید. نگران هستید که این کار باعث شود حس یک شرکت بزرگ ایجاد شود. ضمن اینکه نمی خواهید کارکنانتان از بازخوردی که می گیرند برنجند، زیرا در حال حاضر نمی خواهید هیچ کس را از دست بدهید. افرادتان هم خوشحال هستند، پس چرا به سری که درد نمی کند دستمال ببندیم؟ چرا کمی وام مدیریتی نگیریم؟

به یاد داشته باشید که شرکت ها وقتی عملکرد خوبی از خود نشان می دهند که اولاً همه درک مشترکی داشته باشند و ثانیاً همگی همواره رو به بهبود باشند. در شرایط عدم وجود بازخورد، تقریباً غیر ممکن است که شرکتتان در هیچ یک از این دو جنبه عملکرد بهینه ای داشته باشد. بعید است کسی از نقطه ضعفی بی اطلاع باشد و آن را بهبود دهد. قیمت نهایی عدم ارائه ی بازخورد این است: عملکرد نظام مند افتضاح شرکت.

بنابراین توجه به این مسائل ریز و مهم حاصلیست که از اغلب مدیران موفق می بینم. مدیران موفق بین یک تصمیم ساده و یک تصمیم سخت مدیریتی، دومی را انتخاب می کنند زیرا نمی خواهند با توجه به تجارب خود بار دیگر بدهی مدیریتی را بپردازند.

 

  • تضمین کیفیت مدیریت

برای داشتن سازمانی با شرایط ایده آل نیاز به داشتن حوزه ی منابع انسانی هستید اما نکته اینجاست که یک سازمان منابه انسانی با کیفیت نمی تواند شما را به شرکتی خوب با فرهنگی عالی تبدیل کند، اما می تواند به شما بگوید چه زمانی شما و مدیرانتان این کار را درست انجام نمی دهند.

  • چرخه عمر کارکنان

بهترین رویکرد به تضمین کیفیت مدیریت، استفاده از عینکِ چرخه ی عمر کارکنان است. شرکتتان از استخدام تا بازنشستگی، چقدر خوب است؟ آیا عملکرد مدیریتی تان در همه ی مراحل تراز اول است؟ از کجا میدانید؟

دپارتمان منابع انسانی با سوالات و سرفصل هایی که آماده می کند می تواند پاسخ به عملکرد خوب کارکنان و مدیرانتان را بدهد. این سوالات عبارتند از:

  1. کارمندیابی و استخدام
    • آیا درک صریحی از استعدادها و مهارت های لازم برای موفقیت در هریک از موقعیت های شغلیِ باز دارید؟
    • آیا مدیران و کارمندانتان به خوبی می توانند شرکت را به کارمندان آینده تان معرفی کنند؟
    • آیا مدیران و کارمندیاب ها فرایند پیگیری امور داوطلبان را به موقع انجام می دهند؟
  1. جبران خدمات
    • آیا مزایایی که اراده می کنید با ویژگی های جمعیت شناختی کارکنانتان همخوانی دارد؟
    • جبران خدمات تا چه حد با درجه بندی عملکردی متناسب است؟
  1. آموزش و یکپارچه سازی
    • وقتی کارمندی استخدام می کنید، چقدر طول می کشد تا از نظر خودش و همتایانش و مدیرش به مرحله ی بهره وری برسد؟
    • کارمندتان اندکی پس از پیوستن به شرکت تا چه حد انتظاراتی را که از او می رود درک می کنند؟
  1. مدیریت عملکرد
    • آیا مدیرانتان بازخورد مستمر و شفاف به کارمندانشان ارائه می کنند؟
    • آیا مدیریت اثربخشی بر کارمندانی که عملکرد ضعیفی دارند اِعمال می کنید؟
  1. انگیزش
    • آیا کارکنانتان برای سرکار آمدن مشتاق هستند؟
    • آیا کارکنانتان به ماموریت شرکت اعتقاد دارند؟
    • آیا از اینکه هر روز سرکار می آیند لذت می برند؟
    • آیا برای کارکنانتان واضح است که چه انتظاری از آنها دارید؟

 

  • الزامات اداره ی خوب منابع انسانی

مدیر منابع انسانی باید ویژگی های زیر را داشته باشد:

  1. مهارت های طراحی فرایندهای تراز اول:

مدیر منابع انسانی باید مانند رئیس تضمین کیفیت، استاد طراحی فرایند باشد. کلید اندازه گیری دقیق فرایندهای مهم مدیریتی، تسلط بر طراحی و کنترل فرایند است.

  1. یک دیپلمات واقعی:

شخصیتی که با همه ارتباط خوبی دارد، همه به او اعتماد دارند، شرایط را درک می کند و کمک کننده به تیم مدیریتی و کارکنان است. اهل سیاسی کاری و بازی قدرت نیست. تنها در صورت لزوم ، فردی که از مسائل و مشکلات مدیران از طرف او باخبر می شود مدیرعامل است.

  1. دانش صنعت

جبران خدمات، مزایا، بهترین روش های کارمندیابی و غیره، همگی اهداف بسیار پویایی هستند. رئیس منابع انسانی بایستی از شبکه ی بسیار عمیقی در صنعت شرکتش برخوردار باشد و شانه به شانه ی آخرین پیشرفت ها حرکت کند.

  1. فشار ذهنی ناشی از ایفای نقش مشاور معتمد مدیرعامل

اگر مدیرعامل برای رساندن مدیران به سطح بالایی از استاندارد تمام قامت نایستد، هیچ یک از مهارت های ذکر شده چاره ساز نخواهد بود. برای این منظور مدیرعامل باید به تفکر و قضاوت رهبر منابع انسانی اعتماد داشته باشد.

  1. درک ناگفته ها

وقتی در شرکتی کیفیت مدیریت رو به افول می گذارد هیچ کس چیزی راجع به آن نمی گوید، اما افراد فوق باهوش تشخیص می دهند که سازمان در حال لغزش است. شما به چنین فردی نیاز دارید.

 

 

پایان این فصل

کتاب سختی کارهای سخت- فصل پنجم
کتاب سختی کارهای سخت- فصل پنجم
5 (100%) 3 votes

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *