کتاب سختی کارهای سخت- فصل ششم (نیمه ی اول)

در دوره ی کاری لودکلود/آپسویر، از طرف عده ای از کارکنان، مشکلاتی در مورد فرهنگ موجود در شرکت اعلام می شود که خودِ بن نتیجه می گیرد عامل اصلی آن اتفاق، رفتار خودش بوده که بخشی از آن عمدی (بدلیل تاثیرگذاری بهتر) و بخشی دیگرغیر عمدی (بدلیل فشار زیاد کاری) بوده است. مشکل اعلام شده در مورد بد دهنی در محیط کار بود.

 

 

از بین دلایل مختلف، نکته ی اصلی ایی که بن به آن می رسد این بود که اخلاق و فرهنگ شرکت های پیشرو در آن صنعت نیز به همین منوال بوده و چون نخبه های کسب و کار در شرکت های بزرگ در این شرایط به کار خود ادامه میدادند، پس برای داشتن آنها در جهت رشد و توسعه ی کسب و کار خود، می بایست محیط و فرهنگ کاری را نزدیک به محیط کاری شرکت های بزرگ صنعت خود می ساخت. پس اگر این رفتار و فرهنگ را از شرکتش ریشه کن میکرد، عده ای از کارکنان می رفتند و اگر همین روال را ادامه میداد، عده ای دیگر می رفتند. بنابراین برای حل این موضوع تصمیم می گیرد که واضح و شفاف در جلسه ای همگانی این رفتار را توضیح دهد که استفاده از آن رفتار، ابزاری فرهنگی در این حوزه ی کسب و کار است و تا زمانیکه به عنوان سلاحی برای آزار دیگران از آن استفاده نشود، مشکلی ندارد. به نقل از او جمله ی “اولویت ما این نیست” بسیار ضعیف تر از “اولویت لعنتی ما این نیست” است.

بن می گوید “بعضی وقت ها سازمان راه حل نمی خواهد، بلکه صرفاَ صراحت می خواهد”.

 

چگونه سیاسی کاری را در شرکت به حداقل برسانیم

بعید است مدیری در جایی اعلام کند که من در شرکتم عاشق سیاسی کاری بین کارمندان و سازمان هستم. اما منشا این سیاست کاری ها عموماَ مدیران غیرسیاسی هستند. منظور از سیاست کاری چیست؟ به این مثال ها توجه کنید :

مثال اول: مدیر ارشدتان نزدتان آمده و توضیحاتی نسبت به حقوق پایینش میدهد و تقاضای افزایش حقوق می کند و مثال هایی از حقوق هم رده های خود در سازمان های دیگر می زند. شما هم این مذاکره را بدون مشکل می دانید و با افزایش حقوق موافقت می کنید. حاصل این تصمیم مشخص است. افزایش حقوق با اصرار و نه بر پایه ی شایستگی های عملی اتفاق افتاده و سایر کارمندان هم باخبر می شوند و اتفاقات زیر می افتد:

درز این خبر سبب جا افتادن این رفتار در سازمان بین مدیران هم رده می شود.

افراد اثرگذار اما کم حرف که شایستگی بالایی دارند از این قافله عقب می مانند.

همه ی کارکنان شرکت نتیجه می گیرند دردودل و مذاکره و اصرار عاملی برای افزایش حقوق است.

مثال دوم: مدیر ارشد مالی شما که اهل توسعه و رشد است نزد شما می آید و نسبت به آینده و اینکه می خواهد اثرگذاری بیشتری برای شرکت داشته باشد با شما سخن می گوید و عنوان می کند که درتلاش است تا به مدیر ارشد عملیات تبدیل شود، شما نیز که عادت به انگیزه دادن با روحیه ی مثبت دارید او را راهنمایی می کنید و در انتها می گویید که حتی می تواند مدیران ارشد دیگر را زیر دست خود داشته باشد. در ادامه این صحبت چند روز بعد مدیر ارشد دیگری را می بیند که پریشان حال نزد شما آمده و می گوید مدیر ارشد مالی به او گفته که حاضر است زیر دست او کار کند؟ حتی گفته که شما او را تشویق کرده اید که به مدیر ارشد عملیات تبدیل شود و یک قدم با این موضوع بیشتر فاصله ندارد.

“چی شد؟ چطور شد؟ به عالی ترین سطح مدیرعاملی خوش آمدید! “.

چطور سیاسی کاری را به حداقل برسانیم

 

 

به عنوان یک مدیر باید همیشه در نظر داشته باشید که یک کارمند تازه وارد و یک مدیر ارشد پخته و با سابقه، بسیار رفتار متفاوتی را برای دوری از سیاسی کاری باید از سمت شما تجربه کنند.

تکنیک

مهارت های مدیر عاملی ام که ارتقا پیدا کرد، دو تکنیک کلیدی پیدا کردم

افرادی را استخدام کنید که بلند پروازی و رشدشان حاصل از رشد، توسعه و موفقیت شرکت باشد نه اینکه بلند پروازی در جایگاهشان اولویتشان باشد.

فرایندهای سفت و سخت ایجاد کنید (مخصوصا در جاهایی که بلقوه سیاسی هستند) با انجام 3 کار

یک ) ارزیابی عملکرد و جبران خدمات

باید فرایندی را به شکل واضح طراحی کنید که مو لای درزش نرود تا همه ی کارمندان طبق یک روند مشخص مسیر ارتقای خود را بدانند. در مثال آن مدیر ارشد، جواب صحیح این بود : ارتقای تو نیز مانند سایرین ارزیابی خواهد شد. ایده آلا این است که هیئت مدیره هم در فرایند جبران خدمات مدیران ارشد دخیل باشند.

دو ) قلمرو و طراحی سازمانی

افراد بلندپرواز سازمان مخصوصاً مدیران ارشد ممکن است به خاطر این خصوصیت اخلاقی خواسته هایی در مورد افزایش اختیارات خود داشته باشند یا حتی به مدیریت بخش های دیگر نیز فکر کنند. در این موارد به هیچ عنوان نباید تفکرتان را به مدیرانتان اعلام کنید زیرا کوچکترین نظر شما میتواند عاملی برای شروع طوفانی سیاسی کاری های شرکت شود. در این موارد اگر نیاز به تغییری است باید طرح جدیدتان را آماده کنید و بلافاصله بعد از اینکه همه چیز مشخص شد، دست به اقدام بزنید.

سه ) ارتقاها

در هر بار ارتقا ی افراد در شرکتتان، سایر کارمندان هم رده ی آنها این ارزیابی را از جهت شایستگی یا سیاسی کاری بررسی می کنند و تلاش شما باید این باشد که با ساخت فرایندهای سفت و سخت برای کارمندان و مدیران ارشد خود، کاری کنید تا همه، اساسِ ارتقای سازمانی را شایستگی و عملکرد صحیح بدانند. همچنین اطلاعات لازم برای ارتقای افراد را در اختیاز تیمتان قرار دهید تا جایی برای شبهه باقی نماند.

مراقب این گفت، آن گفت باشید.

وقتی سازمانتان به اندازه ی قابل ملاحظه ای رسید، اعضای تیم گهگاه از هم گلایه هایی خواهند کرد. اگر گلایه ای توسط فردی نسبت به فرد دیگری می شود(علی الخصوص بین مدیران ارشد هم رده)، هر واکنش شما یک معنی دارد، عدم صحبت یا درز دادن دیدگاهتان رفتارها را در سازمان عوض می کند. 2 حالت وجود دارد :

1 ) اگر با گلایه موافقید و متوجه شدید که کمک هایی که به آن مدیر ارشد کرده اید سبب ناهمواری در سازمان شده، باید اقدام به اخراج کنید.

2 ) اگر گلایه ی اعلامی یک خبر جدید باشد که تاکنون نسبت به آن چیزی نشنیده اید، سریعاً صحبت را قطع کنید و به فرد گلایه کننده بگویید که اصلاً با او موافق نیستید. این مورد نباید با ادامه ی صحبتِ فرد گلایه کننده شکاف جدید ایجاد کند. باید فرد زیر سوال رفته را ارزیابی کنید و اگر چیزی نبود نیت آن مدیر ارشد گلایه کننده را پیدا کنید.

نوع درست بلندپروازی

 

 

بیشتر کسب و کارهای نوپا در زمان استخدامِ تیم مدیریت صرفاً روی ضریب هوشی تاکید می کنند، اما یک مشت آدم با ضریب هوشی بالا که نوع بلندپروازی شان درست نباشد راه به جایی نمی برند. بلند پروازی درست بلند پروازی ایی است که در جهت رشد و موفقیت تیم باشد و تمامی افراد تیم آن را ببینند، لمس و احساس کنند. اگر شرکتی با بالاترین انگیزاننده های سازمانی برای کارمندان باشید اما مدیران شما بیشر به موفقیت خودشان تا کل تیم و سازمان فکر کنند، عملکرد خوبی از کارکنان خود نخواهید دید.

کارمند با رفتار مدیرش این کلام ها از ذهنش می گذرد : چرا باید ساعات متمادی کارم را صرف پیشرفت مسیر شغلی مدیرم کنم؟ اگر برای مدیری مسیر شغلی اش مهم تر از شرکت است، خب پس من هم همین کار را می کنم.

غربال کردن نوع درست بلندپروازی

تجربه ای که برای مصاحبه ها نسبت به این موضوع کسب کرده ام، نحوه ی تعریف فرد مصاحبه شونده از فعالیت و موفقیت هایش در کسب و کارهای گذشته ای است که در آن ها مشغول بوده. باید در نظر بگیرید که در صحبت هایش چه تعریف ها و نسبت هایی می دهد. آیا موفقیت را از آن خودش می داند و از فعل اول شخص استفاده می کند یا آن را به تیم وصل می کند و نگاهی گروهی دارد.

عناوین و ارتقاها

اغلب شرکت های نوپا بدلیل معطوف بودن تلاششان برای ساخت شرکت، نه نیاز دارند و نه به دنبال عناوین شغلی می گردند زیرا همه، همه کار می کنند. اما شرکت که کمی بزرگ می شود دلایلی برای داشتن عناوین شغلی وجود دارد.

-اول اینکه کارمندان نیاز به معرفی موقعیت شغلی خود در اجتماع یا در سایر سازمان ها برای خود دارند.

-دوم اینکه برای معرفی بهتر خود برای مشخص شدن نقش ها و سهولت ارتباطی با همکاران، سازمان ها و مشتریان شرکت و همچنین واضح شدن فاصله و تفاوت حقوق و مزایا، به آن نیاز دارند.

 

خطرات صل بی کفایتی پیتر و قانون آدم های بی عرضه

افراد درسلسله مراتب کاری تا جایی ارتقا پیدا می کنند که با شایستگی کار کنند. دیر یا زود به سِمتی می رسند که دیگر شایستگی لازم را برای آن ندارند (سطح بی کفایتیِ شان) و همان جا در جا می زنند و قادر نیستند ارتقاهای بیشتری کسب کنند.

به این موضوع هم باید توجه داشت که افراد زیر دست همیشه به نفری که بین مدیران پایین ترین سطح شایستگی را دارد نگاه می کنند و به محضی که خودشان را از نظر شایستگی مساوی با او دیدند تقاضای ارتقای شغلی دارند. باید همه ی تلاشتان را کنید که در دام قانون آدم های بی عرضه نیفتید.

فرایند ارتقا

بهترین راه برای کم رنگ کردن اصل پیتر و قانون آم های بی عرضه، یک فرایند ارتقا خوش ساخت و بسیار منضبط است. با تعریف بسیار خشکی از مسئولیت های هر سطح و همچنین مهارت های لازم برای انجام وظایف شروع کنید. در زمان توصیف مهارت ها سطح بندی را به شدت ریز کنید حتی مثال هم بزنید، مثلا : باید فوق ستاره ی کارمندیابی باشد.

سپس یک کمیته تشکیل دهید تا زمانیکه یک مدیر دلایل خود را برای ارتقای یک فرد از تیم خود می گوید، کمیته آن فرد و دلایل را، با سایرین افراد هم سطح او مقایسه و بررسی کند تا همه ی نکات بررسی شود و سپس نتیجه گیری کند.

اندریسن در مقابل زاکربرگ: عظمت عنوان های شغلی چقدر باید باشد؟

 

 

در این باره دو مکتب فکری وجود دارد، که نماینده ی یکی مارک اندریسن و نماینده ی دیگری مارک زاکربرگ است. اندریسن می گوید اگر ارتقا و رده ی سازمانی مثل مدیر ارشد یا قائم مقام، کارکنان را خوشحال می کند، انجامش دهید اما زاکربرگ می گوید نگه داشتن سِمت های سازمان در سطح مدیر و سرپرست اثر بخشی بالاتری دارد. اول اینکه کارمندان جدید با سِمت های قائم مقام و امثالهم در شرکت های دیگر، دوباره سطح بندی می شوند. با این کار از اعطای اتفاقی  عناوین و موقعیت های بالاتر نسبت به کارکنان فعلی که عملکرد بهتری دارند، جلوگیری می شود. این امر باعث تقویت روحیه و افزایش عدالت می شود. دوم اینکه همه ی مدیران فیس بوک را وادار به درک و نهادینه کردن سیستم سطح بندی فیس بوک می کند.

حالا کدام روش بهتر است؟ بستگی دارد. فیس بوک بامزایای بسیار بالایی که دارد این خواسته را برای کارمندان در سطح های پایین تر قرار می دهد و افراد را جذب میکند اما اگر شرکت شما این مزایا را ندارد، پس عناوین شغلی پر زرق و برق می تواند تاکتیک خوبی باشد.

 

وقتی آدم های باهوش کارکنان بدی هستند

در کسب و کار، هوش برای تمامی کارکنان عنصری حیاتی است، زیرا کاری که می کنیم دشوار و پیچیده است و رقبا افراد بسیار باهوش زیادی در اختیار دارند. اما تنها ویژگی مهم هوش نیست. اثربخشی در شرکت به معنی سخت کوشی، قابل اتکا بودن و عملکرد فوق العاده به عنوان عضوی از تیم نیز هست.

در زمان مدیر عاملی ام تجربه ی متفاوت و سختی به دست آوردم؛ اینکه باهوش ترین افراد سازمان، بدترین کارکنان هستند. به این 3مثال توجه کنید.

 

مثال اول: رفتار تخریب گری دارند.

در شرکت های بزرگ رسیدن به کمال در گرو داشتن کارمندان باهوش و فوق فعال است که بتوانند ضعف ها را شناسایی و پوشش دهند. حال در بعضی مواقع کارمند باهوش برای به کرسی رساندن حرف های خود و به گوش همه رساندن تفکراتش، روی نقص های شرکت کارهای تخریبی می کند. هرچه این فرد باهوش تر باشد رفتار مخرب تری می کند.

چرا آدمی باهوش باید سعی کند شرکتی که در آن کار می کند را تخریب کند؟

1 ) قدرت و اختیاری ندارد.

حس می کند دستش به مسئولان نمی رسد و تنها ابزارش غر زدن است.

2 ) اساساً فردی کله شق و یاغی است.

3 ) بی تجربه و ساده لوح است.

نمی تواند درک کند که مدیران از همه ی ریزعملیات سازمان باخبر نباشند.

 

مثال دوم: غیر قابل اتکا و نامنظم هستند.

در آپسویر کارمندی داشتیم که به شدت نابغه و بامهارت بود. کارهایی که او انجام می داد در هیچ ابعادی قابل مقایسه با فرد دیگری نبود. پروژه ی 30 روزه را با تلاش و بی وقفه در 3روز به شرکت تحویل می داد اما به شکل تناوبی غیبش میزد، سرکار نمی آمد، قوانین را رعایت نمی کرد تا جاییکه مدیر او بدلیل بی نظمی هایش و غیرقابل اتکا بودن او رو بی نظمی هایش، او را اخراج کرد.

“شرکت یک کار تیمی است و هر چقدر هم پتانسیل کارمندی بالا باشد اگر کارش را طوری انجام ندهد که بتوان به او تکیه کرد، نمی توان از کارش ارزشی تولید کرد.”

 

مثال سوم: انتقاد ناپذیر،دیکتاتور با رفتاری قلدرمعابانه هستند.

وقتی شرکت بزرگ می شود، همیشه ارتباطات به بزرگ ترین چالش آن تبدیل می شود. هم پا نگه داشتن تعداد زیادی از افراد هرگز کار ساده ای نیست. اگر یکی از کارکنانتان آدم دیکتاتوری باشد (مخصوصاً در رده های ارشد سازمان)، ممکن است این کار غیرممکن باشد. سبک ارتباطی برخی از آدم ها آن قدر خصمانه است که وقتی در جمعی هستند بقیه فوراً دست از صحبت می کشند. در نتیجه ارتباطات بین کارکنان اجرایی ارشد درهم می شکند و تمام شرکت آرام آرام رو به انحطاط می گذارد. دقت کنید که این اتفاق تنها در صورتی می افتد که در استعداد و توانایی آن آدم پَست هیچ جای شکی وجود ندارد.

 

کِی اتوبوس را نگه می دارید؟

اگر تیمی صاعی و کوشا دارید که تشکیل شده از افراد با لیاقت، سخت کوش و فعال هستند و یک نیروی فوق ستاره در کنار آنها دارید، یادتان باشد که اتوبوس در حال حرکت کسب و کارتان اگر برای کسی مجبور به ایستادن شد، این اتفاق فقط و فقط برای یک نفر می تواند بیفتد. فقط 1 نفر

 

 

 1                  5

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *