زمانیکه بن هاروویتز برای فروش لودکلود بین دو شرکت اچ پی و ئی دی اس در حال بررسی بود، به دوست و سهامدار شرکت، بیل کمپل شرایط را توضیح میدهد و راهنمایی می خواهد. اما بیل به گونه ای با او برخورد می کند که برای ورشکستگی خودش را آماده کند.

 

 

 

با اینکه بیل کمپل نقشی بسیار کلیدی و راهنمای بسیار باتجربه ای برای بن بود اما به شکلی دیگر عمل می کند و اینگونه می گوید:

“هیچ وقت برنامه ی مواجهه با ورشکستگی را ننوشتم. در طول دور سوم جذب سرمایه و فرایندهای مربوط به عرضه ی عمومی لودکلود، درس بسیار مهمی گرفتم: مدیرعامل های شرکت های نوپا نباید به دودو تا چهارتای احتمالی تکیه کنند. وقتی دارید شرکت می سازید، باید باور داشته باشید که پاسخی وجود دارد که نمی توانید حواستان را صرف محاسبه ی شانس پیدا کردن آن کنید. صرفا باید بروید دنبالش و پیدایش کنید. مستقل از اینکه شانستان نه به ده باشد یا یک به هزار؛ تغییری در کار شما ایجاد نمی شود.”

همین دیدگاه باعث شد که بتواند شرکت را به ئی دی اس بفروشد.

نکته ای که بن هاروویتز سعی دارد به آن اشاره کند این است که باید بتوانیم وابسته به شرایط نظرها را بسنجیم. حتی شریکی که تاکنون بهترین پیشنهادها و راهکارها را ارائه داده نیز می تواند در شرایطی دیگر پاسخ ناصحیح بدهد.

او در پاسخ به این سوال که راز موفقیت در مدیرعاملی چیست اینگونه پاسخ می دهد:

“متاسفانه هیچ رازی وجود ندارد، اما اگر یک مهارت برجسته وجود داشته باشد، توانایی تمرکز کردن و انجام بهترین حرکت در زمانی است که هیچ حرکت خوبی وجود ندارد. دقیقاً همان زمان هایی که واقعاً دلتان می خواهد قایم شوید یا بمیرید بزرگ ترین فرق بین مدیرعامل ها ایجاد می شود.”

 

• مخمصه

وقتی که با رویایی که در سر دارید شرکتتان را راه اندازی می کنید و همه ی تلاش هایتان از جذب باهوش ترین نیروها، ایجاد محیطی دوست داشتنی، آموزش و افق روشن را به کار می گیرید تا دنیا را کمی بهتر کنید، چشم باز می کنید و میبیند که برنامه هایتان درست پیش نرفته و شرایط سخت و مبهمی برایتان پیش آمده و در مخمصه افتاده اید.

مخمصه وقتی است که از خودت می پرسی چرا از اول شرکت را راه انداخته ای.

مخمصه وقتی است که کارکنانت فکر می کنند داری دروغ می گویی و تو فکر می کنی شاید حق با آنها باشد.

مخمصه وقتی است که می دانی ورای توانایی ات در این موقعیت قرار گرفته ای و می دانی کس دیگری هم نمی تواند جایت را بگیرد.

مخمصه وقتی است که به تعطیلات می روی تا حس بهتری پیدا کنی اما حالت بدتر می شود.

مخمصه با شکست یکی نیست، اما منجر به شکست می شود. به خصوص اگر ضعیف باشی. فقط اگر ضعیف باشی. بیشتر افراد قدرت کافی را ندارند.

بن هاروویتز در مخمصه برای خود راه حل هایی ساخته که اینجا به آن اشاره می کنم.

1. در شرایط سخت با تیمتان صحبت کنید و نگذارید همه ی فشارها روی شخص شما باشد. بیشترین تعداد ذهن ممکن را درگیر کنید. این موضوع موجب هم افزایی بالا در تیمتان می شود.
2. یادتان باشد کسب و کارهای فناوری پیچیده هستند، زیر ساخت، مشتریان، نیاز بازار و خیلی مسائل دیگر سریع تغییر می کنند اما بدانید که همیشه یک راه وجود دارد. من این کار را در سال 2001 انجام دادم که به بدترین زمان عرضه ی عمومی سهام یک شرکت فناور معروف است.
3. تا می توانید به بازی ادامه دهید. در عرصه ی بازی فناوری، فردا هیچ شباهتی به امروز ندارد. اگر عمرتان به دیدن فردا قد بدهد، ممکن است به جوابی دست پیدا کنید که امروز بسیار بعید به نظر می رسد.
4. وقتی که تصمیم به تشکیل شرکت گرفته اید، ریسک را پذیرفته اید. هر کسی می تواند اشتباه کند. ملامت کردن خود کمکی نمی کند.
5. نکته در همین راه حل ها و دست و پنجه نرم کردن با چالش هاست. اگر اهل این بازی نیستی ، اصلا نباید از اول شرکت راه می انداختی.

” در نهایت وقتی درگیر مخمصه هستید، هیچ چیز ساده نیست و هیچ کاری درست به نظر نمی رسد. داخل چاله افتاده اید و ممکن است هیچ وقت هم بیرون نیایید. طبق تجربه ی خودم، اگر به خاطر مقداری کمک و شانس غیر منتظره نبود، نمی توانستم راه خروج از چاله را پیدا کنم.”

 

• مدیرعامل ها باید همان چیزی را بگویند که هست

مثبت نگری بیش از حد از سمت شما برای تیمی که پا به پای شما در حال حرکت است اقدامی غلط و اشتباهی بزرگ است زیرا آنها واقعیت را می بینند. فکر به اینکه فقط شما می توانید با خبرهای بد و مشکلات بزرگ کنار بیایید به این خاطر که احساس می کنید با کارتان ازدواج کرده اید و دلیلی ندارد که کارمندان به اندازه ی شما به مشکلات توجه نکنند، اشتباه است. اتفاقا کارمندان راحت تر مشکلات را قبول می کنند و نسبت به ضعف پیش آمده وابسته به مسئولیتشان، سریعتر و آسان تر اقدام به رفع مشکل می کنند.

بار سنگین همه ی مشکلات به عهده ی مدیرعامل نیست، مشکل باید به فرد مرتبط که انگیزه و اشتیاق آن کار را دارد گفته شود و قطعاً هم به خوبی مدیریت می شود.

اما چرا باید همه چیز را شفاف به همان شکل که هست گفت؟

1. این رفتار سبب ایجاد اعتماد در کل شرکت و اثربخشی ارتباطات می شود. تمایز شرکت هایی که خوب کار می کنند و شرکت های به هم ریخته، معمولاً توانایی مدیرعامل آنها برای ایجاد این اعتماد در گذر زمان است.
2. برای حل مشکلات و مسائل پیچیده ذهن های بیشتری را درگیر کنید تا بتوانید از ظرفیت ها بهتر استفاده کنید.
3. فرهنگی را در شرکت پایه گذاری کنید که خبرهای بد هم در میان گذاشته شود. شرکتی که مشکلاتش را آزادانه و با رویکردی باز به بحث می گذارد می تواند آنها را به سرعت حل کند.

مهم است که اگر شرکتی را اداره می کنید، در مقابل فشارها مقاومت کنید، بر ترستان غلبه کنید و همان چیزی را بگویید که هست.

 

• روش درست برکناری کارکنان

پیشروی تا مرز ورشکستگی، عبور از سهام 0.35 سنتی و تجربه ی 3 دوره اخراج به تعداد 400 نفر هم ما را از پا در نیاورد. وقتی این حرف ها را به یکی از افسانه ای ترین سرمایه گذاران خطر پذیر (داگ لئونه- Douglas Leone) گفتم، باورش نمی شد.

او دلیل اصلی شکست شرکت های نوپا در آن دوره را اخراج ها و نداشتن حس مالکیت به سازمان از سمت کارکنانی که مانده بودند اعلام کرد. وقتی کارکنان می دیدند که دوستانشان اخراج شده اند، دیگر تمایلی برای از خودگذشتگی لازم برای ساخت شرکت را نداشتند.

اما بن هاروویتز برای اخراج های خود روش هایی را داشت که از آن، اخراج به روش درست، یاد می کند که در زیر به آنها اشاره می کنم:

1. به آینده ی کسب و کار و زنده بودن آن فکر کنید، فارغ از آنکه درد و رنج تعدیل برایتان چقدر باشد.
2. فاصله ی بین تصمیم تعدیل افراد با اقدامتان باید سریع باشد. نگذارید بدلیل خوب عمل نکردن، این خبر قبل از اقدام شما به داخل سازمانتان درز پیدا کند.
3. واقعیت ماجرا این است: شرکت شکست خورده است و حالا مجبورید بعضی از کارکنان ممتازتان را تعدیل کنید تا بتوانید به پیش بروید. ممکن است پذیرفتن این شکست امر چندان عجیبی به نظر نرسد، اما باور کنبد که هست. تعدیل نیرو اعتماد کارکنانتان را در هم می شکند. برای بازسازی اعتماد، باید صداقت کامل پیشه کنید.
4. مدیرانتان را به گونه ای آموزش دهید که خودشان نیروهایشان را تعدیل کنند. برای انجام این کار، مدیرانتان باید سه پیام را به نیروهای تعدیلی منتقل کنند:
   • دلیل این اتفاق شکستی شرکتی بوده و نه فردی.
   • با فردی که تعدیل می شود حس همدلی داشته باشند و بگویند که تصمیم گرفته شده قابل بازنگری نیست.
   • مزایایی که شرکت به افراد تعدیل شده می دهد را عنوان کنند.

5. پیش از اجرای کار تعدیل نیرو، مدیرعامل باید برای کل شرکت صحبت کند. مخاطب این پیام، کسانی هستند که قرار است بمانند. کسانی که می مانند اهمیت زیادی برای طرز رفتار شما با همکارانشان قائل هستند.
6. در معرض دید باشید. با آدم ها قاطی شوید. کسانی که برکنار شده اند می خواهند بدانند آیا هنوز با شما و با شرکت رابطه ای دارند یا خیر.

 

• برای برکناری مدیران اجرایی ارشد آماده شوید

 

 

اگر مدیر ارشدی را باید تعدیل کنید، یک فرایند چهار مرحله ای را باید انجام دهید:

1. اگر ریشه ای به موضوع نگاه کنید متوجه می شوید که این تعدیل بدلیل فرایند استخدامی بد شما بوده است. دلایل این اشتباه می تواند:
   • براساس توانایی لازم برای اداره ی آن دپارتمان خاص، وظایف را تعریف نکرده و بر اساس احساس خود استخدام کرده اید.
   • به جای دیدن نقاط قوت و حیاتی، به نداشتن نقاط ضعف توجه کرده اید.
   • به اینکه در آینده خیلی بزرگ خواهید شد نگاه کرده اید که اشتباه است. مدیری را انتخاب کنید که تا 24 ماه آینده بتواند تیمتان را مدیریت کند.
   • فکر می کردید این فرد برای این سمت تا پایان عمر سازمانتان، کنارتان خواهد بود.
   • در روند کاری و فرهنگ سازمانی، مدیر ارشدتان بلندپروازی های اشتباهی برای خود ساخته است.
   • فرهنگ سازمانی مناسبی برای ایجاد یکپارچگی مدیرتان با تیم نداشته اید.

یکی از علل نسبتاً رایج برکناری مدیران ارشد این است که وقتی اندازه ی شرکت چهار برابر می شود، اثربخشی کارآن مدیر در اندازه ی جدید شرکت دیگر کافی نیست. دلیلش این است که وقتی اندازه ی شرکتی چند برابر می شود، وظایف مدیریتی به وظایف کاملاً جدیدی تبدیل می شوند.

2. باید هیئت مدیره را در جریان بگذارید. ممکن است چندمین مدیری باشد که برکنار می کنید، آن مدیر آشنای یکی از اعضای هیئت مدیره باشد و هزاران مورد دیگر اما باید فقط به این فکر کنید که ماندگاری آن مدیر می تواند پایه و اساس تیم و دپارتمانتان را از هم بپاشاند. شما در قبال هیئت مدیره باید سه هدف را در پیش بگیرید:

• دلایل قانع کننده ای داشته باشید تا حمایت و توافق آنها را برای کار دشواری که پیش رو داری جلب کنید.
• به دنبال نظر و تایید آنها برای بسته ی مزایای پایان خدمت باشید. پیدا کردن کار جدید برای یک مدیر ده برابر بیشتر از یک کارشناس زمان می برد.
• مواظب آبروی مدیر برکنار شده باشید.

خبر برکناری مدیر ارشد معمولاً با تماس های تلفنی بهتر اداره می شود تا به شکلی شورانگیز و هیجانی در یکی از جلسات هیئت مدیره.

3. خود را برای گفت و گو با مدیر ارشد آماده کنید. تمام نکاتی را که باید بگویید یادداشت کنید. مدیر شما این گفت و گو را تا مدت ها به یاد خواهد داشت، پس باید آن را خوب پیش ببرید.

بنابراین به 3 نکته ی کلیدی باید توجه کنید:

• در لفافه صحبت نکنید و دلایلتان را صریح بیان کنید.
• قاطع صحبت کنید. از کلمات و اصطلاحاتی مثل <من تصمیم گرفته ام> استفاده کنید، نه <من فکر می کنم.>
• بسته ی مزایای پایان خدمت را تایید شده و آماده داشته باشید. وقتی خبر به گوش آن مدیر برسد، دیگر شرکت و مسائل آن اهمیتی برایش نخواهند داشت؛ تمام تمرکز او برخودش و خانواده اش معطوف خواهد بود.

توجه داشته باشید که نحوه ی اعلام خبر پایان همکاری خود با تیم و شرکت را، خودش انتخاب کند.

4. بعد از اینکه خود مدیر را مطلع کردید، باید فوراً شرکت و کارکنانتان را هم در جریان تغییرات به وجود آمده بگذارید.
   • کسانی که مستقیماً با آن مدیر کار می کنند.
   • اعضای دیگر ستادی تان.
   • بقیه ی کارکنان شرکت.

“تمام این اطلاع رسانی ها باید در یک روز و ترجیحاً ظرف دو ساعت انجام شوند. اطمینان حاصل کنید که وقتی دارید برکناری مدیران را به اطلاع کارکنان مستقیمشان می رسانید، برنامه ای برای اینکه از این به بعد قرار است به چه کسی گزارش بدهند و اینکه بعداً قرار است چه اتفاقی بیفتد دارید. عموماً کار هوشمندانه ای است که در این فاصله، خود مدیرعامل نقش آن مدیر ارشد را به عهده بگیرد.“

این موضوع سبب انتخاب بهتر و دقیق تر مدیر بعدی نیز می شود.

 

• تنزل رتبه ی یک دوست وفادار

مسیر کسب و کار و رشد صحیح بر مبنای شایسته سالاری است. اگر نزدیکترین دوست شما که از عوامل رشد بوده و از مقطعی به بعد نتواند موثر باشد، باید منافع شرکت و سایر کارکنان، نسبت به رابطه ی دوستی شما ارجحیت داشته باشد. شما باید اصمیم بگیرید تا با مدیریت این مسئله، شرکت را در شرایط مساعد نگه دارید.

زمانی که این خبر را به دوستتان اعلام می کنید، طرف مقابل  حس را تجربه می کند.

1. حس خجالت بدلیل تنزل رتبه در جلوی همکاران هم رده و زیردستان.
2. حس خیانت نسبت به اینکه تلاش ها ی او نادیده گرفته شده و قیاس هایی که نسبت به ضعف های عملکردی خود شما بوده است.

اما کلید پایان دادن مسائل احساسی، کنار گذاشتن احساسات است.

“مهم ترین تصمیمی که باید گرفته شود این است که واقعاً می خواهید این کار را بکنید. اگر بدون تصمیم قطعی وارد بحث تنزل رتبه شوید، با آشفتگی از آن خارج خواهید شد. وضعیتی آشفته و رابطه ای آشفته. بخشی از این تصمیم این است که باید با خودتان کنار بیایید و بدانید که آن کارمند ممکن است شرکت را ترک کند. با توجه به احساسات شدیدی که به او دست خواهد داد، هیچ تضمینی وجود ندارد که بخواهد در شرکت بماند. اگر طاقت از دست دادن او را نداشته باشید، از پس انجام این تغییر برنمی آیید.”

در شرایط اینچنینی باید بتوانید سناریوهای مختلفی را بنویسید و برای احتمال وقوع هر کدام از آنها آمادگی داشته باشید. ممکن است به خوبی شرایط پیش آمده را درک کند و بدلیل سابقه ی خوبی که دارد به مدیر جدیدش در جهت بهبود شرایط، کمک های اثرگذاری کند. ممکن است بدلیل حس خیانت و خجالت آن جا را ترک کند. یا شاید نخواهد به کار دیگری مشغول شود و مصمم به ماندن در کار فعلی اش باشد. شاید هم شرایطی برای قبول در پستی جدید با نگاه یادگیری و ارتقای مهارت برایش وجود داشته باشد.

نکته ی مهم آماده بودن و اقدام کردن است. برای حل این مسئله باید به شکل زیر عمل کنید:

1. قاطع صحبت کنید با ستفاده از کلماتی مثل < به این نتیجه رسیده ام که >.
2. قبول کنید که خود شما هم کمبودهایی در مدیریت داشته اید که به این مرحله رسیده اید. اگر عملکرد بهتری داشتید می توانستید با پرورش بهتر او از بوجود امدن شرایط کنونی پیشگیی کنید.
3. از کمک های او قدردانی کنید و به گونه ای پیام را انتقال دهید که بفهمد این تصمیم، اقدامی به نفع مجموعه و خود اوست.

در صورت امکان این تنزیل رتبه را با افزایش حقوق همراه کنید. این کار به او نشان خواهد داد که حرکت رو به جلوی او، هم ارزشمند است و هم درک می شود.

باید سعی کنید صادق، شفاف و اثرگذار باشید. دوستتان ممکن است در آن لحظه کار شما را به خوبی درک نکند، اما با گذر زمان ارزش آن را خواهد فهمید.

 

• دروغ هایی که بازنده ها می گویند

 

 

یکی از مشکلاتی که در کسب و کارهای نوآور می بینم نحوه ی پاسخگویی مدیران و کارمندان نسبت به شرایط نامساعد و نرسیدن به هدف های فصلی خود است.مجموعه ای با تلاش بسیار زیاد خود را برای رسیدن به هدف هایش آماده و هم سو می کند، زمانیکه شرایط مطلوب را بدست نمی آورد شروع به کنار گذشتن حقیقت و اقدام به بیان توجیه های جدید می کند.

به تعدادی از این توجیه یا دروغ ها گوش دهید:

“می توانستیم برنده باشیم، اما بقیه ی آدم ها معامله را لو دادند. نماینده ی فروش که نمی خواهد نگاه ها را معطوف خودش کند، تقصیر را به گردن نماینده ی (دلال) شرکت مقابل می اندازد. مدیرعامل که نمی خواهد بپذیرد محصولش دارد قدرت رقابتی اش را ازدست می دهد، حرف نماینده ی فروش را باور می کند.”

زمانی که به خود دروغ بگویید تصمیم قاطع نمی گیرید و بیشتر تضعیف می شوید و خسارت های جبران ناپذیری می بینید.

در مکالمه ای 2 نفره بن از (اندی گروو- Andy Grove) می پرسد که چرا مدیرعامل ها باید نسبت به سرنوشت قریب الوقوعشان دروغ بگویند. اندی گروو جواب می دهد:

“آنها نه به سرمایه گذارها، که به خودشان دروغ می گویند. آدم ها به خصوص کسانی که چیزی می سازند، تنها به نشانه ی زودهنگام خبرهای خوب گوش می دهند. مثلاً اگر به گوش مدیرعاملی برسد که تعامل مخاطبان با برنامه اش 25 درصد بیشتر از نرخ عادی رشد ماهانه افزایش داشته است، شروع خواهد کرد به استخدام مهندس های جدید تا بتواند پاسخ گوی موج سهمگین قریب الوقوع تقاضا باشد. از سوی دیگر، اگر تعامل مخاطبان 25 درصد کاهش پیدا کند، به همان اندازه مصرانه و مشتاقانه آن را توجیه خواهد کرد: (آن ماه سایتمان کند بود، چهارتا تعطیلی داشتیم و تغییری هم در واسط کاربری دادیم که باعث همه ی این مشکلات شد.)”

در چنین شرایطی اگر می بینید کارکنان صادقتان به شما دروغ می گویند باید بدانید که آنها به خودشان دروغ می گویند و اگر شما نیز باور کنید، شما هم به خود دروغ گفته اید.

 

• گلوله های سربی

در رقابت زمان های وجود دارد که می بینید با آن همه تلاشی که کرده اید، رقیب با محصول بهتر و سرعت بیشتری در حال گرفتن بازار است. اگر برای پیروزی برنامه ریزی کرده اید با دیدن این عقب ماندن ها به این فکر نکنید که قسمت های کوچکتر بازار را بگیرید و فقط ذهنتان را آماده ی جنگ واقعی کنید.

در شرایط پیش رو، بهترین دفاع حمله است. منظور از گلوله های سربی دقیقاً همین است.

بن هاروویتز نسبت به رویارویی با این مشکل اینگونه می گوید:

“در زندگی هر شرکتی زمانی فرا می رسد که مجبور می شود برای زنده ماندن بجنگد. اگر دیدید به جای جنگیدن دارید فرار می کنید، باید از خودتان بپرسید: اگر شرکت ما آن قدر خوب نیست که بتواند برنده باشد، اصلاً چه نیازی به وجود ما هست؟”

 

• برای هیچ کس مهم نیست

“در آن روزهای سیاه لودکلود، اغلب اوقات با خودم فکر می کردم: چطور می توانستم خودم را برای این روزها اماده کنم؟ از کجا باید می دانستم که نصف مشتری هایمان ورشکست خواهند شد؟ چطور باید پیش بینی می کردم که قرار است تعداد عرضه های اولیه ی سهام از 221 مورد در سال 2000 به 19 مورد در سال 2001 برسد؟ آیا با توجه به این شرایط، کسی می توانست از من انتظار داشته باشد نتایج معقولی کسب کنم؟”

در این شرایط به تنها نتیجه ای که رسیدم ادامه دادن و حل کردن مسئله ی فعلی شرکت بود. می دانید چرا؟ به این خاطر که برای هیچ کس مهم نیست. وقتی اوضاع شرکتتان درست پیش نمی رود، دلیلش برای هیچ کس مهم نیست. رسانه ها اهمیتی نمی دهند، سرمایه گذارانتان اهمیتی نمی دهند، حتی هیئت مدیره اهمیتی نمی دهد. برای هیچ کس مهم نیست.

خیلی بهتر است که انرژی ذهن ای را که صرف تشریح جزییات درماندگی تان می کنید، صرف تلاش برای یافتن راه حلی به ظاهر غیر ممکن برای خروج از وضعیت بغرنج کنونی تان کنید. هیچ زمانی به کاری که می توانسته اید انجام دهید اختصاص ندهید و تمام وقتتان را برای کاری بگذارید که می توانید بکنید. زیرا سر آخر، برای هیچ کس مهم نیست؛ به هر حال شما باید شرکتتان را بچرخانید.