بعد از فروش لودکلود، تمام سهامداران بزرگ، از کار کردن با هاروویتز دست کشیده و صحنه را خالی می کنند و این موضوع سبب کاهش ارزش سهام شرکت به قیمت هر سهم 0.35 دلار می شود.

با شرایط پیش رو تصمیم می گیرد کارمندان خود را به یک جشن دعوت کند و تمام شرایط ، آینده، دید خود و افق پیش رو را صادقانه تشریح کند. بخشی از صحبت های او را اینجا می نویسم:

“حالا شما تمام آنچه را که من درباره ی فرصت پیش رویمان می دانم و فکر می کنم شنیده اید. به نظر وال استریت، آپسویر ایده ی خوبی نیست، اما به نظر من هست. اگر شما این را درک نمی کنید، من می کنم. این شرکتی کاملاً تازه و چالشی کاملاً جدید است. برای همین، می خواهم همین امروز همه ی کارکنان را سهام دار شرکت کنم. تنها چیزی که می خواهم این است که اگر تصمیم گرفته اید اینجا را ترک کنید، همین امروز این کار را بکنید. اگر رفتید، به امان خدا رهایتان نمی کنم؛ کمکتان می کنم کار پیدا کنید. اما ما باید بدانیم کجا ایستاده ایم. باید بدانیم چه کسانی را داریم و روی چه کسانی می توانیم حساب کنیم.”

• این بار با احساس

بعد از اینکه توانست تیم خود را جمع کند، شروع به حل مشکلات دیگر کرد. اول از همه باید قیمت سهام را به بالاتر از 1 دلار می رساند تا شرکتش بتواند در بورس نزدک (NASDAQ) باقی بماند. با اینکه هیات مدیره در حال بررسی راه حل هایی مانند ادغام سهام بودند او تلاش می کند فقط داشته ها و دارایی های شرکت را بازبینی کند و با توجه به تیم چابک خود، میزان پول نقد در حساب، قراردادی که با EDS داشتند و چند مالکیت معنوی دیگر، بتواند ارزش شرکت را به قیمت واقعی خود برساند و اینگونه میشود که قیمت هر سهام به بالاتر از 1دلار می رسد و در بورس نزدک باقی می مانند.

گام بعدی فروش محصولی بود که به هیچ عنوان از دید مهندسان شرکت کارآمد نبود و تطابقی با نیاز مشتری نداشت. در آن شرایط با توجه به فشار تحمیلی وارد شده به شرکت و رقابت در بازار، تصمیم می گیرد که به هر روش و ترفندی که شده محصولشان را در بازار بفروشند تا با بازخورد گرفتن از مشتریان در طول زمان، محصولشان را ارتقا دهند.

در همین زمان است که مجبور می شود برای افزایش سرعت تغییرات در جهت بهبود محصول، تیم مدیران ارشد خود را از نظر توانمندی بازنگری کند و به اصطلاح آنها را غربال کند.

شرایط سخت آن روزها را از زبان هاروویتز بشنویم:

“نهایتاً مجبور شدم تیم اجرایی ارشد رابازسازی کنم. مدیرمالی ای داشتم که حسابداری محصولات نرم افزاری را بلد نبود، سرپرست فروشی داشتم که شناختی از بازارمان نداشت. همه ی آنها در شغل قبلی شان آدم های معرکه ای بودند، اما برای شغل جدیدشان شایستگی لازم را نداشتند. دیدن رفتن آنها کار ساده ای نبود ، اما باید می رفتند.”

پس از عبور از چالش های مختلف توانسته بودند شرایط را کمی بهبود ببخشند و در بازار بهتر حضور داشته باشند. در همین زمان است که بزرگترین مشکل ممکن برای شرکت بوجود می آید. مجموعه ی EDS که 90 درصد درآمد شرکتشان از آنها تامین میشد طی نامه ای تقاضای توقف و اتمام همکاری را می دهد.

با توجه به شرایط بوجود آمده شروع به بررسی دقیق مشکل می کنند. متوجه می شوند که EDS از نظر زیرساختی بسیار ضعیف است، سرعت اینترنتشان یک بیستم سرعت واقعی رقبایشان هم نیست، کارمندانشان از نظر انگیزه در شرایط خوبی به سر نمی برند و همینطور محصولشان (آپسویر) بخشی از فناوری های قدیمی EDS را پشتیبانی نمی کند. با علم به اینکه بخش قابل توجهی از مشکل پیش آمده از نقص های محصولشان است، با دو نفر از مدیران ارشد خود اینگونه صحبت می کند:

“من مشکلات را درک می کنم و از شما هم برای کارهایی که کرده اید واقعاً ممنونم. اما فکر می کنم نتوانسته ام شرایط فعلی مان را خوب برایتان توضیح بدهم. در این سناریو یک بهانه کارمان را راه نمی اندازد.اینجا ما چاره ای جز برنده شدن نداریم. اگر ئی دی اس ما را رها کند، داغون می شویم و کار تمام است. عرضه ی اولیه ی سهام، جلوگیری از ورشکستگی لودکلود، آن همه تعدیل نیرو و دردسر، همه به باد می رود؛ چون دخلمان می آید. پس تنها راهمان این است که برنده باشیم. این یکی را نمی توانیم از دست بدهیم.”

بعد از چند جلسه رفت و آمد به “ئی دی اس” متوجه می شوند فرد تصمیم گیرنده برای پایان همکاری، مسئول سرورها ست. اولین جلسه ای را که برای رفع مشکلات با او می گذارند با برخورد شدیدالحن او مواجه می شوند و نمی توانند راه به جایی ببرند. از آنجاییکه تنها گزینه ی پیش رویشان برد بود با صرف وقت بسیار زیاد به تحلیل رفتار مدیر سرورهای ئی دی اس پرداختند تا نقطه ی مشترک و عامل تاثیرگذار برای عوض کردن تصمیم او پیدا کنند. بعد از چند روز یکی از مدیران ارشد به بن هاروویتز تماس می گیرد و اعلام میکند که ئی دی اس از نرم افزاری به نام تانگرام استفاده می کند که رییس سرورها عاشق آن است.

برای اینکه بتوانند قرارداد خود را زنده نگه دارند با تمام مشکلات و مخالفت های متعدد سایر مدیران مجموعه، کل شرکت تانگرام را در آن شرایط سخت مالی می خرند تا بتوانند در کنار قرارداد خود، آن محصول را به صورت رایگان در اختیار ئی دی اس و در حقیقت مدیر سرورها قرار دهند. این موضوع عامل طلایی حفظ قراردادشان با ئی دی اس می شود.

جالب اینجاست که همه ی این اتفاق ها در کمتر از 60 روز به نتیجه رسید.

هاروویتز بعد از این موفقیت تجربه ی خود را اینگونه بیان می کند:

“یکی از اولین درس هایی که در مسیر شغلی ام یاد گرفتم این بود که وقتی سازمان بزرگی سعی می کند کاری بکند، همیشه همه چیز به یک نفر خاص ختم می شود که می تواند کل پروژه را به تاخیر بیندازد. ممکن است مهندسی معطل اتخاذ تصمیمی شود، یا ممکن است مدیری فکر کند اختیار لازم برای انجام خرید حساسی را ندارد. این دودلی های کوچک و به ظاهر پیش پا افتاده، می توانند تاخیرهای مهلکی در پی داشته باشند.” که همین موضوع را عاملی تاثیرگذار برای سرعت در تصمیم گیری و بردشان می بیند.

بعد از حل مشکل قرارداد با ئی دی اس مشکل بعدی شرایط را برایشان پیچیده می کند. حضور رقیبی قدرتمند با محصولی قوی (بلید لاجیک) سبب می شود که نتوانند قراردادهای جدید بنویسند و به تارگت های فصلی خود نرسند که این موضوع سبب کاهش نرخ ارزش سهامشان از 7 دلار به 2.9 دلار می شود.

در شرایط پیش رو بن شرایط سخت آن روزها را اینگونه بیان می کند:

“با محصولی بازنده، قیمت سهمی نوسانی و تیمی خسته، می دانستم که توی دردسر افتاده ایم. بعد از آن همه اتفاقاتی که از سر گذرانده بودیم، چطور می توانستم از تیمم بخواهم برای فتح قله ی دست نیافتنی دیگری کمر همت ببندند؟ چطور توانایی این کار را در خودم جمع می کردم؟

حس می کردم دیگر قصه ای برایم نمانده، سخنرانی ای ندارم و دیگر شوروشوقی در وجودم نیست. تصمیم گرفتم دوشادوش تیمم حرکت کنم و ببینم چه پیش می آید. همه ی مهندس ها را درجلسه ای دورهم جمع کردم و به آنها گفتم:

خبرهای بدی دارم. بلیدلاجیک دارد دخلمان را می آورد و مشکل از محصول ما است. اگر این وضع ادامه داشته باشد، مجبور می شوم شرکت را به قیمت کمی بفروشم. تنها راه زنده ماندنمان داشتن یک محصول برنده است. برای همین از تک تکتان می خواهم کاری بکنید. خواهش می کنم امشب به خانه بروید و صحبت جدی ای با شوهرتان، همسرتان، عشقتان یا هر کس دیگری که بیشتر از همه نگرانتان است بکنید و بگویید: بن من را برای شش ماه آینده لازم دارد. از شما می خواهم که زود بیایید و دیر بروید. شامتان با من. خودم هم پیشتان می مانم. هیچ اشتباهی مرتکب نشوید، فقط یک فشنگ توی اسلحه مان باقی مانده و چاره ای نداریم جز اینکه بزنیمش به هدف.”

پس از شروع برنامه ی جدید تیم محصول، اقدام به بررسی مشکلات کردند. موارد بسیار زیادی را باید از پایه اصلاح یا خلق می کردند. در جدالی بین مهندسان طراح و هاروویتز، تصمیمی گرفته می شود که یکی از عوامل بزرگ پیروزیشان می شود.

مهندسان نرم افزار خواستار رفع مشکلات محصول با خواسته ی مشتریانشان می شوند اما بن مخالفت می کند و شرایط موجود را به شکل زیر شرح می دهد:

“اتفاقاً این دقیقا همان استراتژی محصول است، طراحی محصول درست کار آدم های نوآور است، نه کار مشتری. تنها چیزی که مشتری می داند چیزی است که براساس تجربه اش از محصول فعلی فکر می کند می خواهد. اما آدم نوآور می تواند همه ی چیزهای شدنی را به حساب بیاورد و اغلب هم باید برخلاف چیزی حرکت کند که می داند درست است. در نتیجه نوآوری مستلزم ترکیبی از دانش، مهارت و شجاعت است. گاهی فقط بنیان گذار شرکت جرئت می کند داده ها را کنار بگذارد.”

از این رو با تمام توان شروع به نوآوری در طراحی محصول می کنند و با توجه به جلسات متعددی که می گذارند، بن به نتیجه ی جالبی می رسد. در یکی از جلسات یک سوال را به سوالات خود اضافه می کند که آن را عاملی کلیدی برای سرعت گرفتن رشد تیم طراحی خود می داند. آن سوال این بود:

« چه کارهایی نمی کنیم؟»

از این رو با مشخص شدن ضعف در سیستم، تلاش به خرید محصولی می کنند تا پروژه ی طراحیشان را به همراه آن کامل کنند. (یکی از نکات مهم در آن زمان تشخیص صحیح بین 2 گزینه ی ساخت قابلیت جدید به محصولشان توسط تیم خود یا خرید آن قابلیت از مجموعه ای دیگر بود که تصمیم به خرید آن می کنند).

هاروویتز در ادامه به خود می گوید:

“یادم باشد پرسیدن سوال «چه کارهایی نمی کنم» ایده ی خوبی بوده است.”

پس از 6 ماه تلاش مستمر توانستند خود را به شرکت شماره ی 1 بازار تبدیل کنند و دوباره به اوج شکوه خود برسند. در همان شرایط ایده آل بود که هاروویتز دوباره تمام استراتژی ها را زیر سوال برد و به این فکر میکرد که افق و چشم انداز کارشان تا کجاست و برای حل دوراهی فروش شرکت یا ادامه ی روند ماندگاری برای حضور در بازار، با مدیران ارشدش مشورت می کند و به این نتیجه میرسند که شرکت و محصول فوق العاده شان را بفروشند.

در نهایت با هوشمندی زیاد و ایجاد رقابت بین 11 خریدار مستعد که همه شرکت های غول پیکری بودند، با اینکه بازار قیمت 11 دلار را به ازای هر سهم تعیین کرده بود، شرکت را برای هر سهم به مبلغ 14.25 دلار به مجموعه ی HP به ارزش 1.65 میلیارد دلار می فروشند.

هاروویتز نکته ی فروش سهام با مبلغی بالاتر از ارزش واقعی بازار را، ایجاد رقابت در تعداد خریداران اعلام می کند.

به این ترتیب پس از جنگی واقعی در حوزه ی کاری خود، دوباره با موفقیت مسیر سخت پیش آمده را پشت سر می گذارد و فصلی جدید را در زندگی خود آغاز می کند.